Ein Kommentar zum Interview mit Prof. Dr. Olaf Geramanis anlässlich der Changetagung 2026

Von Martin Mantz  |  April 2026

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Ein Interview, das sitzt

Olaf Geramanis legt den Finger genau in die Wunde. In seinem Interview zur Changetagung 2026 spricht er aus, was viele in der New-Work-Szene lieber überhören: Dass das, was unter dem Label Selbstorganisation, Partizipation und Coaching-basierte Führung verkauft wird, oft nichts anderes ist als eine elegantere Form der Fremdsteuerung. Gehorsam, verpackt in hübsche Worte. Ich lese das – und muss sagen: Ja, genau so erlebe ich es auch. Seit über 20 Jahren.

Gleichzeitig wäre es zu einfach, bei der Diagnose stehenzubleiben. Geramanis liefert eine brillante Analyse der Symptome. Aber als Praktiker der Organisationsentwicklung frage ich mich: Was machen wir jetzt daraus? Die unbequeme Wahrheit ist: Wir können nicht zurück zu Command & Control. Und wir dürfen nicht bei der Kritik an New-Work-Kosmetik stehenbleiben. Wir brauchen einen dritten Weg.

Die Perfidie der falschen Freiheit – und warum ich sie aus eigener Erfahrung kenne

Geramanis beschreibt ein Phänomen, das ich in unzähligen Organisationen beobachtet habe: Unternehmen führen Selbstorganisation ein, aber die Machtverhältnisse bleiben unangetastet. Sie nennen es Empowerment, meinen aber: Macht jetzt freiwillig, was wir euch sowieso gesagt hätten. Das Double-Bind-Beispiel mit der Mutter und dem Müll trifft es perfekt. In Organisationen klingt das dann so: Ihr seid jetzt selbstorganisiert – aber wehe, ihr entscheidet etwas, das der Geschäftsführung nicht passt.

In meiner eigenen Geschichte als CEO habe ich diesen Fehler selbst gemacht. Ich wollte loslassen, aber ich wollte gleichzeitig, dass die Teams genau das tun, was ich für richtig hielt. Das ist keine Freiheit – das ist Theater. Erst als ich bereit war, echte Kontrolle abzugeben und die Konsequenzen auszuhalten, begann sich etwas zu verändern.

Wo Geramanis die entscheidende Frage stellt – und wo ich eine Antwort versuche

Die zentrale Frage im Interview lautet: Wie viel Freiheit ist in Organisationen überhaupt möglich? Geramanis antwortet ernüchternd: weniger, als wir denken. Organisationen folgen einer ökonomischen Logik, die echte Reflexionsräume selten priorisiert. Er hat recht. Und trotzdem glaube ich, dass wir mehr Spielraum haben, als seine Analyse nahelegt – wenn wir die Rahmenbedingungen richtig gestalten.

Genau hier setzt das New Worker Organisationsmodell an. Nicht als naiver Gegenentwurf, der die Widersprüche wegdiskutiert, sondern als ein System, das diese Spannungen bewusst einbaut. Die vier ESVI-Säulen – Ergebnisse, Strukturen, Vision und Integration – sind nicht zufällig gewählt. Sie bilden genau jene Dimensionen ab, deren Balance Geramanis als Voraussetzung für echte Freiheit beschreibt: Klarheit über Ziele und Ergebnisse, flexible aber verbindliche Strukturen, eine geteilte Vision, die Orientierung gibt, und eine Integrationskultur, die psychologische Sicherheit schafft. 

Freiheit ist kein Selbstzweck – sie ist ein Ökonomischer Imperativ

In der Debatte um Freiheit in Organisationen wird ein entscheidender Aspekt oft übersehen: Freiheit ist nicht nur ein Bedürfnis der Mitarbeitenden – sie ist eine wirtschaftliche Notwendigkeit. Geramanis fokussiert sich auf die Frage, wie viel Freiheit möglich ist. Ich stelle die Gegenfrage: Wie viel Unfreiheit können sich Unternehmen noch leisten?

Im ESVI-Modell beginnt alles beim E – den Ergebnissen. Das ist kein Zufall. Jede Organisation muss wirtschaftlich überleben. Wer das ausblendet, betreibt Sozialromantik. Aber – und das ist der entscheidende Punkt – die Ergebnisse entstehen nicht im luftleeren Raum. Sie entstehen durch Menschen, die mitdenken, mitgestalten und Verantwortung übernehmen. Oder eben nicht.

Hier kommt die V – die Vision ins Spiel. Und zwar nicht als inspirierendes Poster im Flur, sondern als echtes Mitwirken auf allen Ebenen. Wenn Unternehmen das Einbeziehen der Mitarbeitenden in strategische und operative Fragen vernachlässigen, verlieren sie genau das, was in einer VUCA-Welt überlebensentscheidend ist: die kollektive Intelligenz ihrer Organisation. Wer seine Leute nicht mitwirken lässt, verschenkt Innovationspotenzial, übersieht Risiken und reagiert zu langsam auf Veränderungen. Das ist keine Frage von Wohfühlkultur – das ist ein Wettbewerbsnachteil.

Und genau deshalb wird S – die Struktur zum entscheidenden Hebel. Freiheit ohne Struktur ist Chaos, das hat Geramanis richtig erkannt. Aber strukturierte Freiheit – also klar definierte Räume, in denen Menschen eigenverantwortlich mitwirken können – wird zu einem Überlebensmerkmal von Organisationen. Nicht weil es nett wäre, sondern weil Unternehmen, die dieses Zusammenspiel von Struktur und Mitwirkung nicht hinbekommen, schlicht ins Hintertreffen geraten werden.

Die Gleichung ist am Ende brutal einfach: Organisationen, die ihren Mitarbeitenden keine strukturierten Freiheitsräume zur Mitgestaltung bieten, werden die Ergebnisse nicht mehr liefern, die der Markt verlangt. Nicht heute, nicht morgen – aber unausweichlich. Denn die Komplexität der Herausforderungen steigt schneller als die Fähigkeit einzelner Führungskräfte, allein die richtigen Antworten zu finden.

„Strukturierte Freiheit zum Mitwirken ist kein Luxus für gute Zeiten. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass eine Organisation überhaupt noch gute Zeiten erleben kann.“

Selbstorganisation ist voraussetzungsreich – das ist kein Argument gegen sie

Einer der stärksten Punkte im Interview: Selbstorganisation ist hochgradig voraussetzungsreich. Sie muss erlernt werden, braucht Zeit und oft professionelle Begleitung. Geramanis vergleicht es mit Demokratie – auch sie ist keine natürliche Gegebenheit. Dem stimme ich vollständig zu.

Aber: Die Tatsache, dass etwas anspruchsvoll ist, macht es nicht unmöglich. In meiner Praxis erlebe ich, dass Selbstorganisation dann scheitert, wenn sie als Event eingeführt wird – als Workshop-Erlebnis ohne Nachsorge. Deshalb betone ich im New Worker Governance Mentoring so stark den PDCA-Zyklus: Plan-Do-Check-Act. Selbstorganisation ist kein Zustand, den man einmal herstellt. Sie ist ein Prozess, der gepflegt, überprüft und weiterentwickelt werden muss – kontinuierlich.

Geramanis fordert Räume für Reflexion und sozialen Austausch, die nicht sofort wieder eng strukturiert werden. Das ist exakt das, was wir mit Elementen wie den Kristallgesprächen, den Team-SWOTs und dem Stärkencoaching versuchen: geschützte Räume, in denen echte Auseinandersetzung möglich ist, ohne dass sofort die ökonomische Logik alles dominiert.

Die Frage nach der Macht – und warum der Code of Honour keine Kosmetik ist

Der vielleicht wichtigste Punkt bei Geramanis: Wenn Asymmetrien und Machtverhältnisse geleugnet werden, sind sie nicht mehr bearbeitbar. Das ist ein Satz, den sich jede Führungskraft hinter den Spiegel klemmen sollte. Wer so tut, als gäbe es in einer selbstorganisierten Welt keine Macht, macht die Sache schlimmer, nicht besser.

Im New Worker Organisationsmodell gehen wir diesen Punkt bewusst an. Der Code of Honour für Führungseingriffe ist kein schmückendes Beiwerk, sondern der Versuch, Macht transparent und regelbasiert zu gestalten. Wann darf die strategische Führung eingreifen? Unter welchen Bedingungen? Mit welcher Begründung? Und mit dem Ziel, die Selbstorganisationsfähigkeit des Teams wiederherzustellen, nicht die eigene Kontrolle zu sichern. Das ist keine perfekte Lösung – aber es ist ehrlicher als die Illusion hierarchiefreier Räume.

Was wir von Geramanis lernen sollten – und was wir anders sehen dürfen

Geramanis fordert in der Organisationsentwicklung Persönlichkeiten mit eigener Haltung und professioneller Autonomie – keine Erfüllungsgehilfen. Auch hier stimme ich zu. Das ist übrigens genau der Grund, warum das New Worker Governance Mentoring keine Blaupause liefert, die man ausrollt, sondern einen Rahmen, den Führungskräfte mit Haltung und Urteilskraft füllen müssen.

Wo ich eine andere Perspektive einnehme: Geramanis scheint der systematischen Implementierung von Selbstorganisation eher skeptisch gegenüberzustehen. Er betont die Paradoxien und Dilemmata, die sich nicht auflösen lassen. Das stimmt – auf einer philosophischen Ebene. Auf der praktischen Ebene brauchen Führungskräfte und Teams aber Werkzeuge, Strukturen und Prozesse, um mit diesen Paradoxien umzugehen. Die Erkenntnis, dass es keine perfekte Lösung gibt, darf nicht zur Ausrede werden, es gar nicht erst zu versuchen.

Fazit: Freiheit ist kein Zustand, sondern eine Praxis

Das Interview mit Olaf Geramanis ist ein Weckruf. Für alle, die New Work als Modewort benutzen. Für alle, die glauben, ein paar agile Methoden reichen, um Kulturwandel zu schaffen. Für alle, die Machtverhältnisse hinter hübschen Begriffen verstecken.

Aber es ist auch eine Einladung. Eine Einladung, Freiheit in Organisationen ernst zu nehmen – mit all ihren Voraussetzungen, Widersprüchen und Zumutungen. Echte Freiheit entsteht nicht dadurch, dass wir Paradoxien auflösen, sondern dadurch, dass wir sie sichtbar machen und gemeinsam aushalten. Da bin ich ganz bei Geramanis.

Mein Zusatz: Aushalten allein reicht nicht. Wir brauchen Systeme, die dieses Aushalten ermöglichen, strukturieren und in produktive Bahnen lenken. Und wir dürfen nicht vergessen: Strukturierte Freiheit zum Mitwirken ist längst kein Nice-to-have mehr. Sie ist der ökonomische Imperativ unserer Zeit. Unternehmen, die das nicht begreifen, werden die Ergebnisse nicht liefern, die der Markt von ihnen verlangt.

Die Freiheit ist nicht verspielt. Aber sie muss jeden Tag neu verdient werden. Durch Haltung, durch Struktur – und durch den Mut, unbequeme Wahrheiten auszusprechen. Genau das macht Geramanis. Und genau das versuche ich in meiner Arbeit.

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Martin Mantz

Gründer & CEO, New Worker Academy (Lakehouse eGbR)

Management-First. Immer.